Historien om Doro – del 4

En tid for fornyelse

2000–2024

Med all oppmerksomheten Doro fikk som et av de raskest voksende selskapene på 1990-tallet, var forventningene høye ved inngangen til 2000-tallet. Særlig med det store potensialet som internett og digital kommunikasjon så ut til å ha. I virkeligheten var selskapet imidlertid på vei mot kollaps, fanget i en perfekt storm av ytre utfordringer, økende kvalitetsproblemer og krympende marginer.

Hvor ille kunne det bli? For det første påvirket global komponentmangel produksjonen, og den stigende amerikanske dollaren gjorde bare vondt verre. Forbrukerne hadde vent seg til stadig fallende priser på hjemmeelektronikk, så det var ikke rom for prisøkninger som kunne veie opp, og marginene krympet på alle Doros produkter. Selskapet var også involvert i en kostbar tvist med en leverandør.

Selv om disse utfordringene i hovedsak lå utenfor Doros kontroll, fantes det også selvforskyldte problemer, som beslutninger som hadde ført til at en stor del av lageret ble så godt som verdiløst. Det var også overveldende kvalitetsproblemer, og noen produkter hadde en returrate på 100 %!

Slutten på en æra – men ikke på krisen 2000–2003

Gjennom alt dette måtte investorene også holdes informert og aksjen holdes attraktiv. I september 2000, etter å ha utstedt et nytt resultatvarsel i løpet av kort tid, og til tross for Claes Bühlers lange og vellykkede periode som grunnlegger og konsernsjef, sparket styret ham til slutt.

«Det var mange triste ansikter da de lot Claes gå på den måten», minnes Anders Turesson, som hadde begynt i Doro året før. «Det var det første skiftet av konsernsjef i historien vår – en ganske stor sak.»

Sett fra markedets side var Doro i unåde. Aksjen stupte 75 % det året, og Peter Cullin, en tidligere minoritetseier, sier han fortsatt ikke forstår hvordan selskapet unngikk konkurs. Styret ansatte etter hvert en ny konsernsjef, Gunnar Åkerblom, for å få skuta på rett kjøl, noe som skulle vise seg å være alt annet enn enkelt. Åkerblom gjorde det som måtte til for å redde selskapet – nedbemanning og nedleggelse av service, lager, produktlinjer og mer – alt som skulle til for å stanse blødningen og hindre at Doro gikk under.

«Produktporteføljen vår ble kuttet til 30 % av hva den hadde vært», minnes Calle Krokstäde, som har vært en del av Doro i nesten tretti år. «Det var en tøff jobb, men det var også starten på at vi jobbet aktivt med kvalitet og ga leverandørene våre i Kina instruksjoner, noe som ble svært viktig for oss videre.»

Åkerblom hindret det verste i å skje, men siden de fleste produktene fortsatt ikke var lønnsomme, måtte det stakes ut en ny kurs for fremtiden.

Ny kreativ fase 2003–2007

I et raskt trekk som overrasket alle, sparket styret Åkerblom i 2003 og erstattet ham samme dag med Rune Torbjörnsen. Torbjörnsens oppgave var å løfte salget og få Doro på beina igjen. Han hentet inn en konseptutvikler han hadde jobbet med tidligere, Fredrik Forsell. Sammen innførte de en strategi for å utforske fire mulige veier, eller potensielle forretningsområder, for fremtidig utvikling. Disse fikk navnene «Care», «Home», «Luba» og «Business».

Navnet «Luba» var en lek med det russiske ordet «ljubóvʹ», som betyr «kjærlighet». Dette sporet handlet om kul, nyskapende og slitesterk elektronikk for et liv utendørs. Luba-teamet kom langt i utviklingen av produkter som en vanntett MP3-spiller for svømmere, en GPS-modul for friluftsliv med topografiske kart, hjelmkameraer og Hestra-skihansker med innebygd sportsklokke. Noen av produktene som rakk å komme helt ut på markedet før det ble satt en stopper for videre investeringer, var de sporty walkie-talkiene FreeBird og AirLuba. Disse ble solgt sammen med et tredje Luba-produkt kalt Throatmic, et nyskapende hodesett for vindfulle omgivelser som i skibakken. Det fantes til og med en walkie-talkie-armbåndsklokke kalt BlackBird.

«Home» tok seg av den gjenværende telefonporteføljen, og «Business» fokuserte på en rekke produkter, blant annet Doro ProSound-hodesett av høy kvalitet med Sennheiser-teknologi for alle typer profesjonell bruk, som kundesentre, brukerstøtte og telefonsalg. «Care», ledet av Peter Cullin, skulle se nærmere på telefoner som kunne være ekstra fordelaktige for eldre.

«Vi hadde allerede noen modeller som solgte godt», sier Peter, «og vi satte sammen fire produkter som mer eller mindre var rettet mot personer med funksjonsnedsettelser.» Mens teamet arbeidet med et brukergrensesnitt tilpasset eldres behov, tok de kontakt med professor Maria Benktzon ved Ergonomidesign i Stockholm, en pioner innen inkluderende design. «Det samarbeidet førte til HearPlus 318, noe jeg er veldig stolt av», sier Peter.

Til slutt viste Care seg å være den vinnende strategien. Deretter ble alt fokus og alle ressurser samlet om dette området, noe som førte til en ny forretningsenhet kalt «Care Electronics». Samarbeidet med Ergonomidesign vokste og resulterte i flere produkter utviklet for eldres spesifikke behov, hvorav noen senere vant prestisjetunge internasjonale designpriser. Det banet også vei for den neste banebrytende ideen i Doros arbeid med å fornye seg – mobiltelefoner for eldre.

Nok et dristig sprang 2007–i dag

I 2007, etter endringer i styret, ble Jérôme Arnaud, sjef for Doros datterselskap i Frankrike, utnevnt til ny konsernsjef for hele Doro. Samme år lanserte selskapet sine første mobiltelefoner, Doro HandlePlus 324gsm og Doro HandleEasy 326.

På den tiden var de ledende mobilprodusentene opptatt av å overgå hverandre ved å legge stadig flere funksjoner inn i stadig mindre telefoner. Noen merker var blitt favoritter blant næringslivsbrukere, andre blant det yngre og trendy publikummet. Samtidig ble den aldrende befolkningen oversett. Doro så en mulighet til å gå i en retning ingen av de store merkene virket interessert i, og gikk for den.

Det var en dristig vei å velge, særlig med tanke på at ingen kunder var overbevist og at det til og med hadde vært en viss motstand internt. Men på et vis ga ideen om mobiltelefoner med samme DNA som Doros ergonomisk utformede fasttelefoner og trådløse telefoner med store knapper, mening. Etter hvert som «mobiltelefoner for eldre» ble mer akseptert hos viktige mobiloperatører, et nytt kundesegment, ble det klart at Doro i praksis hadde skapt en helt ny nisje.

Det var en nisje med enormt potensial som ifølge forskning bare ville vokse etter hvert som den eldre befolkningen fortsatte å øke. Den ga selskapet en mulighet til å komme seg etter det tøffe 2000-tallet, og den la dessuten kursen for fornyet vekst, innovasjon og ekspansjon det neste halvannet tiåret – og sørget for at Doro fortsatt var her for å feire 50-årsjubileet i 2024.